Здравствуйте, друзья! С вами Управленческая Школа Инь и Романова Елена.
На последней переговорной практике мы решали ситуацию, нередко встречающуюся в компаниях:
К Коммерческому директору обратился Опытный сотрудник с большим стажем работы в компании, финансовые показатели которого в течение долгого периода работы значительно выше плановых показателей. Опытный сотрудник отказывается работать со своим нынешним Менеджером 1 по причине постоянно возникающих разногласий, настаивает на переводе его в другую группу, уверенно обозначает, что хочет перейти к Менеджеру 2, в противном случае готов покинуть компанию.
Опытный сотрудник уже договорился с Менеджером 2 о своем переходе и ждет только официального решения Коммерческого директора. Узнав, что желает уйти сотрудник, выполняющий 50 % выручки группы, Менеджер 1 настаивает оставить специалиста в своем отделе и ничего не менять, в противном случае уволить в воспитательных целях.
Для разрешения ситуации, её герои провели 7 диалогов в различных парах. По окончанию «игры», определили (правда, с оговорками), что проблема, поставленная в ситуации, была разрешена. Да, можно было это сделать лучше. Вот за этим «лучше» мы и охотимся на переговорных практиках.
Чем же полезны переговорные практики?
1. Все участники практик находятся в едином информационном поле, одинаково понимая, диагностируя ошибки и хорошие ходы руководителей, оппонентов. Мы не тратим времени на выяснение, кто и что имел в виду. В этом единстве и чёткости нам помогла информация семинара «Управление и власть» и практика. (Новички быстро адаптируются)
2. Коллективное обсуждение - это зоркость восприятия каждого из группы, плюс понимание сути вопросов каждого участника, их персональный опыт управления и системный подход.
3. У нас всегда есть два вида информации: изнутри ситуации (её героев), которую проигрываем, и снаружи ситуации, когда наблюдающие не вовлечены в неё. Эти две точки зрения удивительно обогащают друг друга, дают новый пласт информации.
4. После обсуждения разрешённой ситуации, мы просматриваем её видео-запись, проверяя себя, всё ли заметили.
В этот раз видео-запись обнажила значительный факт: все диалоги были переставлены местами. То, что нужно было сделать сначала, делалось после. Последние диалоги должны были идти первыми.
Ошибка была допущена в первом диалоге. Она осталась недооцененной героем и потянула за собой цепочку сумбурных решений. В конечном счёте, ситуация была решена только тактически. Стратегически-полезного для компании решения не было сформировано.
Коммерческим директором была заложена ошибка, которую я называю «бомбой замедленного действия». Подобные просчёты кажутся мелкими, незначительными, но в жизни они приносят много хлопот и отбирают силы, покой, лишая равновесия, заставляя руководителя потом поволноваться и потрудиться больше, чем в начале неприятной ситуации.
В этот раз всё было, как обычно. Участники ситуации сами решают, в каком порядке им проводить диалоги. Логика порядка диалогов определяется быстро. В этот раз всё было иначе…
Размышляя над подобным фактом путаницы в диалогах и создании, пусть и отсроченной, но более серьёзной проблемы, я ещё раз утвердилась в ценности своего подхода развития тонких управленческих навыков:
1. Руководитель должен быть тончайшим диагностическим инструментом ситуаций и людей.
2. Как можно меньше прибегать к помощи подручных технических средств (специального диагностического ПО, тесты).
3. Главный диагностический инструмент руководителя – он сам.
4. Развитие руководителя – залог его управленческой компетентности и минимизация управленческих ошибок во всей системе.
5. Руководителю необходимо понимать закономерности, на которых строится сбалансированное управление, и развивать своё чутьё на эти закономерности, повышая свой уровень осознанности.
Персональные трудности руководителя –
создают проблемы в управлении.
В вышеописанной ситуации, ошибку допустил не только Коммерческий директор. Менеджер 1, из страха потерять авторитет, пошёл окольными путями, запутывая себя и других.
Страх не позволил ему быть хорошо настроенным диагностическим инструментом. Его восприятие сузилось, многие важные детали выпали из поля зрения и не были учтены в принятии решения. Страх не был в полной мере осознан, поэтому не позволил выработать собственную чёткую позицию по проблеме и руководствоваться ею. Менеджеру 1 казалось, что он просто хочет добиться своего (как в анекдоте: «Штирлиц стоял на своём, Штирлицу было больно…»).
Страх живёт в мутной воде, где нет ясности. Вода в нашей ситуации стала мутной. В эту воду, попал Коммерческий директор, который тоже, внёс свою помеху, значительно добавив мутности, конечно же, из благих намерений: он домыслил за своих собеседников. Вместо того, чтобы исследовать ситуацию и опираться на факты, он опёрся на свои домыслы.
Запутанное и мутное ещё больше помутнело и запуталось.
Читая эти строки, можно подумать, ах, какие недотёпы руководители. Не будем спешить, принимая во внимание, что читаете вы выжимку из практики, когда всё отвлекающее убрано и сформировано в рассказ о главном.
На деле всё выглядело разумно и компетентно. Чтобы докопаться до простых формулировок, участникам практик пришлось тщательно изучить и своё восприятие при игре ситуации и своё восприятие ситуации в записи, и принять к сведению мнение, видение наблюдающих.
Анализируя проигранную ситуацию, удивляешься, как так получилось не заметить очевидного, не учесть главного, спрятанного в мелочи, погнаться не за тем и так усложнить всё, вместо упрощения. Из маленькой проблемы создать ещё большую, главное сделать второстепенным, а второстепенное – главным.
Хорошо, что это учёба. Как говорил А. Суворов «Тяжело в учении, легко в бою». Тем, кто не боится такой формы учёбы, систематично занимается, делает несомненные успехи в жизни.
Мы всегда рады всем, кто хочет оттачивать своё управленческое мастерство на практиках и семинаре.
Приглашаю вас!
Если вам понравилась эта статья – пожалуйста, поделитесь сейчас этим текстом, или ссылкой, или кнопкой в социальных сетях. Возможно, она заинтересует ваших знакомых, окажет им поддержку и даже поможет в решении важного для них вопроса.
Соцкнопки – внизу и вверху этой страницы. Спасибо каждому.
До встречи!
Комментариев нет:
Отправить комментарий