Здравствуйте, друзья! С вами Управленческая Школа Инь и Романова Елена.
Из письма:
«Для себя хотел понять ехать к вам на семинар или пока не надо. Путь к вам не близкий (из Екатеринбурга). Пока не принял решение. Можно в рассылках побольше рассказать о теме семинара? С уважением, Владимир (предприниматель)»
Главные темы обозначены в названии самого семинара «Управление и власть». Внутри их много под-тем: какова природа власти, каким закономерностям подчиняется управление людьми, критерии этих закономерностей, отклонения от их соблюдения, какие требования диктует природа власти, причины и последствия несоблюдения их и пр.
Одна из под-тем – баланс.
Баланс в разных плоскостях взаимодействия с человеком (информация, опыт, умения, «брать-давать», уважение).
Баланс важен в езде на велосипеде или хождении по канату, в управлении отношениями он менее заметен, но значимость его предельно высока.
Давайте рассмотрим пример: есть руководитель и есть сотрудник, который находится у него в подчинении. Сотрудник хороший (на взгляд руководителя), но в делах «зашивается». Ему необходим помощник. Сотрудник с помощью менеджера по персоналу формирует функционал будущего помощника. Подбирается помощник, начинает работать, но с делами всё остаётся по-прежнему, сотрудник уже с помощником продолжает «зашиваться».
Руководитель видит некомпетентность сотрудника, понимает, что ему нужно учиться. Тот же, этого не видит, не понимает, в чём причина неудач, считает, что с делами не справляется помощник («не тот человек»).
Руководитель готов сам выступить в роли наставника для сотрудника. Сотрудник учиться не хочет, т.к. в этом не видит необходимости.
Уточню, помощник человек подходящий, распоряжения и задачи выполняет чётко и во время, если понимает, что от него требуется… Инициативу ему проявлять не надо, исполнитель хороший. Иногда, сотрудник просит помощника бросить всё и взяться за новые дела. Так происходит постоянно. Клубок запутывается, дела в срок не исполняются. Руководитель сотрудника давит, упрекает, наказывает сотрудника. Сотрудник «переводит стрелки», оправдываясь несообразительностью помощника.
Ситуацию можно рассматривать с разных точек зрения. Мы рассмотрим с точки зрения баланса и отсутствия его.
В сложившейся ситуации есть дисбаланс:
- Руководитель компетентен в определённых навыках - сотрудник нет.
- Руководитель организован – сотрудник нет.
- Руководитель видит, в чём проблема опозданий по срокам и неисполнения задач – сотрудник нет.
У руководителя преимущество по умению организовывать свои дела, диагностике причин проблем, осознанности. Перевес на его стороне.
Что необходимо для восстановления баланса в этой ситуации?
Развить у сотрудника навыки самоорганизации и организации его помощника.
Как это сделать, если сотрудник не видит у себя проблемы, считая причиной проблем свой перегруз и неподходящего помощника? И учиться не видит смысла…
Повысить осознанность у сотрудника, привести его к пониманию причин проблем. Затем, сотрудника можно обучать, развивать его умения… управлять собой и другим (самоорганизации и организации другого). Но сначала повысить
Осознанность и понимание
Помочь сотруднику осознать, что происходит, почему это происходит и понимание, как это можно исправить. (Конечно, учиться…)
Как будем это делать? Повышая осознанность вопросами. Например, так.
А. Сначала определяются критерии качества, количества и времени готовности результата (если их нет), требуемые от сотрудника.
Знает ли их сотрудник? (если не знает - исправить этот пробел)
Если знает, то спрашиваем:
1.С чем связано ухудшение качества/количества/почему не успевает по времени? (как сотрудник думает...)
2. Как сотрудник ставит задачи своему помощнику по качеству/количеству/времени? (прямая речь, пусть приведёт пример, руководитель оценивает правильность)
3. Понимает ли сотрудник, как связан результат с постановкой задачи? Как? (Как влияет постановка задачи на результат?)
4. Зачем, для чего сотрудник ставит такую задачу (из жизни берём что-то, чтобы понять, как человек понимает то, что он делает)
5. Как влияет эта задача на другие процессы, результаты, задачи, как она с ними связана?
6. Каковы будут последствия ошибок в этой задаче, как это повлияет на другие задачи, процессы и пр.?
7. На что надо обратить внимание, чтобы избежать этих последствий (негативных)?
8. Какие есть точки контроля у сотрудника в поставленной задаче помощнику? Зачем они нужны? (время, количество, критерии качества)
9. Понимает ли сотрудник, что правильно поставленная задача - это 50% успеха её исполнения, хорошего результата? Как это… (пусть развернёт своё понимание)
10. Вторые 50% успеха исполнения поставленной задачи - это контроль. (пусть опишет своё понимание, а мы уточняем…)
11. Как сотрудник контролирует помощницу? (пусть расскажет) По каким критериям? Есть ли какая-то система в его контроле? Какая…
Б. После каждого ответа делаем выводы: «значит, надо знать/учиться»; «когда нет понимания, значит, надо учиться»; «понимаешь недостаточно хорошо/точно/правильно/развёрнуто/детально»... Руководитель в корректной форме обнажает недостаточность управленческой компетентности сотрудника.
В. Далее спрашиваем:
12. Как можно получить необходимый результат руками другого человека (помощника), если для него:
- не обозначаются (неизвестны) критерии качества, количества, временные рамки,
- если нет понимания, зачем это надо делать ни у сотрудника, ни у помощника,
- если нет понимания, как влияет и на что влияет качество и время выполнения задачи,
- если нет чёткого контроля…
С. Подводим итог. Никак. Плохо. К этому моменту (с нашими чёткими комментариями) у сотрудника должна сложиться ясная картина, в чём заключается проблема – у него есть трудность с постановкой и контролем задач (делегированием, организации работы помощника). Значит, надо повышать свою управленческую компетентность.... Учиться, учиться и учиться, как завещал дедушка Ленин.
Д. Главный вопрос к сотруднику: Готов ли он учиться?
Вот к этой готовности мы и пробирались. Через вопросы, которые выстраиваются в логическую цепочку, мы восстановили информационный баланс. Понимание и осознание перетекли через вопросы к сотруднику, т.е. мы актуализировали у него необходимость повышать управленческую компетентность в совершенно конкретном объёме (теме, вопросе).
Дополнения.
Если у вас есть трудности в умении повышать осознанность и понимание сотрудников, не расстраивайтесь. Во-первых, этому можно научиться. Во-вторых, сначала попробуйте разобрать себя и свою деятельность по этим вопросам, ответьте на них. После этого вам станет более понятно, как вести подобный диалог с сотрудником...
Если вы считаете, что подобные диалоги занимают слишком много времени, то:
1. У вас неточное представление об управлении людьми. Потому что, управление людьми занимает почти всё время.
2. Ваше умение повышать осознанность сотрудников требует развития. Это необходимо уметь делать точно, легко и непринуждённо, в любой подходящей ситуации, не упускать ни одного момента.
В данной ситуации с сотрудником есть ещё несколько точек дисбаланса: борьба-сотрудничество, усиление и ослабление… Но об этом лучше поговорим на семинаре. Регистрируйтесь.
В следующий раз…
Ждите продолжение дневника проекта. Часть 6.
Если вам понравилась эта статья – пожалуйста, поделитесь сейчас этим текстом, или ссылкой, или кнопкой в социальных сетях. Возможно, она заинтересует ваших знакомых, окажет им поддержку и даже поможет в решении важного для них вопроса.
Соцкнопки – внизу и вверху этой страницы. Спасибо каждому.
До встречи!
Комментариев нет:
Отправить комментарий